Escaping the Build Trap

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Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value

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Resumo Prático: Escaping the Build Trap — Melissa Perri

Principais Aprendizados

A Armadilha do Build Trap (The Build Trap)

Empresas caem no build trap quando medem sucesso por outputs (features lançadas, velocidade, entregas) em vez de outcomes (mudança de comportamento do usuário, valor para o negócio)

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One of the core reasons companies fall into this trap is a misunderstanding of what value truly is. Value isn’t the number of features shipped, but rather the benefit those features provide to users.

Sintomas: backlog cheio de demandas internas, pressão para "entregar algo", ausência de conexão entre o que se entrega e as metas de negócio

Metáfora central: a fábrica de features que mede sucesso por quantidade, não por impacto

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Escaping the build trap starts with changing how success is measured, ensuring that product teams are rewarded for delivering value rather than just shipping features. It also requires creating a product-led organization, where product development is aligned with business goals and every project contributes to the long-term success of the product.

Organizações Product-Led

Organizações product-led estruturam times para buscar valor de forma contínua, com base em quatro pilares: papel claro do PM, estratégia orientadora, processo de descoberta e entrega baseado em experimentação e cultura que recompensa resultados reais

Empresas não product-led costumam ser lideradas por vendas (roadmap ditado por contratos), tecnologia (roadmap baseado em soluções internas) ou visão (decisões centralizadas em um líder carismático), o que leva ao desalinhamento com o valor real

Papel do Product Manager

PMs não são mini-CEOs com autoridade total, nem apenas entregadores de backlog (waiters). Seu papel é criar alinhamento entre problemas reais de usuários e metas do negócio

O bom PM opera entre negócio, tecnologia e design, liderando por influência, não por autoridade formal

A carreira de PM evolui com o escopo de impacto: de times pequenos até a conexão direta com a estratégia da empresa como CPO

Estratégia como Framework (não Plano)

Estratégia eficaz ajuda PMs a dizer “não” e tomar decisões melhores; ela direciona, mas não dita features

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Strategy is not a rigid plan but a flexible framework that helps guide decision-making toward a company’s vision

Estrutura proposta: Visão de longo prazo → Intenções estratégicas → Iniciativas de produto (problemas a resolver) → Opções (soluções a testar)

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Companies that focus on executing a long list of features without questioning their impact often fall into the build trap, creating products or services that don’t truly solve customer problems or drive growth.

O erro recorrente: líderes exigem roadmap fechado sem compreender os problemas que precisam ser validados primeiro

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Teams should understand the why – what the company is aiming to achieve – rather than just focusing on the what, or specific tasks. This alignment empowers teams to creatively solve problems and deliver real value, instead of simply executing a list of features sent down by leadership.

[Me lembrou do “If you tell people where to go, but not how to get there, you'll be amazed at the results.”]

Processo de Produto

Melissa propõe o Product Kata, um ciclo contínuo de descoberta com foco em aprendizado:

Alinhar com a direção estratégica

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It isn’t enough to say you want to deliver a feature – you need to understand the problem the feature is trying to solve.

Compreender o estado atual

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Where are the roadblocks? What are the biggest challenges preventing you from achieving your goal?

Definir resultados desejados (outcomes)

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This is the core issue you need to address to move closer to your goal.

Experimentar para aprender

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The goal is to learn what works and what doesn’t before committing resources.

Exemplo da Marquetly: pesquisas com usuários revelaram que o problema não era preço, mas falta de cursos relevantes

Métricas relevantes são aquelas que medem progresso em outcomes (ex: adoção, retenção, engajamento), e não só atividade (ex: entregas por sprint)

Cultura e Estrutura

Empresas que escapam do build trap promovem times autônomos com contexto claro e metas alinhadas, permitindo que tomem decisões localmente

Recompensas devem estar ligadas a resultados obtidos, não ao volume de funcionalidades entregues

Culturas com foco excessivo em entrega tendem a ignorar aprendizado e causam ciclos de retrabalho e frustração

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The focus is on creating value for users and achieving long-term goals rather than just completing projects.

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Another critical aspect is how success is measured and rewarded. Traditional organizations often incentivize delivering features, which can lead to wasted effort on unimportant projects.

3 Ideias que se Repetem

"Fall in love with the problem, not the solution": times devem priorizar o entendimento profundo dos problemas antes de propor soluções

"Strategy is not a plan": estratégia deve guiar decisões, não ser uma lista fechada de funcionalidades

"You’re not building the thing right if you’re not building the right thing": eficiência sem direcionamento é desperdício

3 Provocações para Discussão

Seu time está aprendendo com o que entrega — ou apenas entregando?

Quais métricas você usa hoje e quais outcomes elas realmente refletem?

Os times têm autonomia real ou apenas executam o que foi decidido por outros?

Bonus:

"Autonomy requires alignment": Times só podem ser autônomos se estiverem alinhados aos objetivos macro.

Se seu produto desaparecesse amanhã, quais usuários sentiriam falta dele — e por quê?