Aqui estão os principais aprendizados do artigo “From ‘Grow 25%’ to Real Strategy: How to Create Direction When None Exists”:
- Não confunda meta com estratégia: “Crescer 25%” é um objetivo, não uma estratégia. Estratégia envolve escolhas e direção clara, não apenas um número para perseguir.
- Compreenda o contexto antes de agir: Antes de tentar crescer, entenda o que está por trás da meta: quais são os direcionadores de crescimento, restrições, componentes e alavancas do negócio.
- Pense em oportunidades, não em soluções: O foco deve ser entender necessidades e dores do cliente, mapeando oportunidades (problemas reais do usuário) – não pulando diretamente para soluções ou features.
- Use frameworks para mapear possibilidades: O Opportunity Solution Tree, de Teresa Torres, é citado como ferramenta para visualizar oportunidades conectadas ao objetivo de negócio, evitando decisões táticas precipitadas.
- Aplique filtros estratégicos: Antes de priorizar, use princípios da empresa (ex: “simples para muitos ao invés de poderoso para poucos”) como filtros para eliminar oportunidades desalinhadas com visão e valores.
- Faça o ‘napkin math’ para estimar o impacto: Avalie rapidamente o potencial de cada oportunidade:
- quantos clientes afeta,
- qual taxa de conversão realista,
- qual impacto financeiro
- ligue cada ação ao resultado esperado. (TARS? Target, Adoption, Retention, Satisfaction)
- Priorize aprendizados rápidos: Valide suposições de forma pragmática com experimentos simples, conversas com clientes, protótipos ou análises econômicas rápidas antes de grandes investimentos.
- Estratégia é um ciclo, não um plano fixo: Estratégia real depende de ação, aprendizado rápido e ajustes contínuos em vez de seguir roteiros estáticos definidos “de cima”.
- Crie sua direção estratégica, não espere de cima: O papel do PM ou líder de produto é transformar objetivos vagos em escolhas estratégicas reais, trazendo a equipe para construir e validar essas hipóteses passo a passo.
Essencialmente, o autor incentiva uma postura ativa diante de metas vagas, usando frameworks e pensamento estratégico para construir, testar e adaptar o caminho – ao invés de esperar orientação ou planos perfeitos da liderança.thedecisionstack
As Matt LeMay discusses in his book Impact-First Product Teams, too many product teams hide behind abstract scoring systems like RICE instead of doing the hard work of connecting their efforts to actual business outcomes. Gabrielle Bufrem recently debunked a lot of these prioritisation frameworks, and Teresa Torres also emphasises this in her framework for assessing opportunities – assessment must be grounded in real impact.
Artigo da Gabrielle (anotei aqui ontem também).
