Key Takeaways – Martin Eriksson: Most PMs Aren't Good At Strategy - Enter The Decision Stack!
- Company Strategy is Rarely Understood or Communicated: Most employees don’t know what the company strategy is—often because it hasn’t been clearly defined or properly shared. Strategic clarity is essential for organizational alignment and effective execution.
- Many Companies Don’t Have a True Strategy: Too many organizations have vague or generic vision statements and avoid making hard choices about where and how to focus their efforts. Effective strategy means making coherent choices—and being explicit about what you’re saying no to (not trying to do everything).
- Product Strategy Must Be Built Even if Company Strategy Is Lacking: While ideally, product strategy supports company strategy, in the absence of a clear company plan, PMs should still draft a “strawman” product strategy to provoke critical conversations and create momentum.
- Product Managers Need to Level Up Strategic Skills: Historically, many PMs have focused on execution and specs, not strategy. These skills are learnable—product leaders should encourage growth, strategic thinking, and data-driven decision making.
- Avoid “Founder Mode” Micromanagement: While founder involvement can be positive, “founder mode” can lead to micromanagement and single points of failure (“hero syndrome”). The goal is to empower autonomous teams that are closely aligned with vision and strategy, not bottlenecked by leadership.
- Decision Stack Model for Alignment: Eriksson proposes the “Decision Stack” as a mental model for strategic alignment, connecting high-level vision down to daily execution—and back up. Every contributor should know how their work is relevant to organizational goals, and be empowered to influence decisions.
- Vision Should Be Motivational But Actionable: Vision statements should inspire and guide, but avoid meaningless fluff. Good visions are motivating, relevant to the team, and flexible enough to adapt to change. They shouldn’t be so generic that they fail to inform strategic direction.
- Strategy = Making Choices: Citing Michael Porter, Eriksson defines strategy as a “coherent set of choices to achieve your vision.” The most common failure? Not making or communicating real trade-offs and sequencing priorities. Sequencing (doing things in order, not all at once) is a tool to get leadership buy-in without making stakeholders feel constrained.
- PMs Must Use Data to Influence Upward: Product leaders should use evidence, customer insights, and clear trade-off communication to coach and challenge leadership—especially when “hippo” (highest paid person’s opinion) syndrome threatens strategy alignment.
- Principles Over Fluffy Values: Many company values are useless for decision-making. Useful principles directly help teams make trade-offs and decisions—instead of being vague aspirations that no one actually uses.
- Upward Coaching and Cross-team Influence Matter: PMs often need to “coach” up to business leaders—clarifying priorities, trade-offs, and strategic focus—while avoiding just saying “no”.
Summary: Effective product management is rooted in strategic clarity, making and communicating real choices, and empowering teams—not just executing on a roadmap. PMs must challenge vague company statements, push for real alignment, and use data-driven evidence to guide decisions at all levels.
Tese central
A maioria dos PMs não é boa em estratégia. Para resolver isso, Martin propõe o uso do Decision Stack como ferramenta prática para tomar decisões estratégicas claras e alinhadas em produto.
A falta de pensamento estratégico em produto
Muitos PMs focam apenas em execução, priorização e roadmap, sem clareza estratégica ou alinhamento com o restante da organização. Isso isola o time de produto e leva à fragmentação de esforços.
Eriksson argumenta que é papel do time de produto construir uma visão e uma estratégia iniciais, mesmo que sejam rascunhos (strawman), para iniciar conversas com liderança e outras áreas.
O que é o Decision Stack
What is the Decision Stack?A mental model for strategic alignment.
O Decision Stack é um framework proposto por Eriksson com cinco camadas que ajudam a estruturar o pensamento estratégico de forma clara e compartilhável:
- Purpose – Por que existimos?
- Vision – Onde queremos chegar?
- Strategy – Como vamos chegar lá?
- Goals – O que queremos alcançar no curto/médio prazo?
- Principles – Como tomamos decisões no dia a dia?
Cinco perguntas para preencher o Stack
Eriksson propõe usar essas perguntas como guia para montar o Decision Stack:
- Where are we going?
→ Qual é a direção? Qual o destino final? (Visão)
- How are we going to get there?
→ Qual o caminho? Quais escolhas estratégicas vão nos levar até lá? (Estratégia)
- What matters right now on that journey?
→ O que é prioridade agora? (Objetivos)
- What actions are we going to take to move forward?
→ Que ações ou iniciativas vamos executar? (Oportunidades ou apostas estratégicas)
- How do we want to do that work?
→ Quais são os princípios, valores ou formas de operar que guiarão o trabalho? (Princípios)
O que é estratégia
"Strategy is making choices." (definição do Michael Porter)Estratégia é fazer escolhas — ou seja, decidir o que fazer e, principalmente, o que não fazer.
"Strategy is a coherent set of choices about what we're going to do to achieve our vision." (Essa tá mais pro Roger Martin)Estratégia é um conjunto coerente de escolhas sobre o que vamos fazer para alcançar nossa visão.
Eriksson destaca duas definições que considera fundamentais:
- "Strategy is making choices." (Michael Porter)
- "Strategy is a coherent set of choices about what we're going to do to achieve our vision."
Ele destaca três pontos críticos nessa definição:
- Fazer escolhas reais (em vez de querer fazer tudo para todos).
- Coerência entre as escolhas (mercado, produto, go-to-market, suporte etc. devem se reforçar).
- Conexão com a visão (a estratégia é o caminho escolhido para realizar a visão da empresa).
Estratégia de produto e estratégia de negócio
Product strategy é a interpretação da business strategy sob a ótica do produto.
- Product strategy não existe isolada
Ela depende das decisões feitas no nível de negócio: mercado-alvo, vantagem competitiva, posicionamento etc.
- Se o produto é o negócio (ex: SaaS, fintech):
- Estratégia de produto e estratégia de negócio quase se sobrepõem.
- O produto é o canal, a entrega e a monetização.
- Se o produto suporta o negócio (ex: e-commerce, serviços):
- A estratégia de produto está subordinada à estratégia comercial, operacional ou de canais.
- O foco está em eficiência, escala, suporte à operação principal.
Quando o Decision Stack falha
Conflitos, desalinhamentos entre áreas e dificuldades de priorização geralmente apontam para problemas em uma ou mais camadas do stack — especialmente estratégia ou objetivos.
Produto deve liderar a articulação dessas camadas, mas o processo precisa ser colaborativo com liderança, marketing, vendas e outras áreas.
Roadmaps não são estratégia
Eriksson afirma que gostaria que roadmaps morressem, ou ao menos fossem profundamente repensados, por três razões:
- Roadmaps puxam para discussões táticas (features), e não estratégicas.
- PMs acabam obcecados por listas de funcionalidades.
- Isso desvia o foco de objetivos, hipóteses e problemas reais dos usuários.
- Roadmaps encurtam o pensamento, substituindo apostas por listas de funcionalidades.
- Em vez de discutir apostas estratégicas ou oportunidades, times caem em decisões do tipo “feature A ou B”.
- Roadmaps reforçam o mindset de entrega alimentando a lógica de "feature factory".
- O time vira executor de backlog em vez de coautor da direção estratégica.
- Isso alimenta a cultura de “pedido e entrega” (feature factory).
Ele defende que o foco deveria estar em:
- Objetivos claros
- Problemas a resolver
- Hipóteses estratégicas
- Apostas alinhadas ao Decision Stack
Ele não propõe abolir planejamento, mas substituir o roadmap tradicional por algo que conecte estratégia, aprendizado e impacto.
Não se trata de eliminar o planejamento, mas de recolocar o roadmap como consequência da estratégia, e não como o ponto de partida.
O papel dos princípios
Na base do stack, os princípios orientam como as decisões são tomadas no dia a dia. São úteis para evitar microgestão e manter a autonomia dos times, mesmo com alinhamento estratégico claro.
Eriksson recomenda o uso do modelo even/over statements para formular esses princípios, com exemplos do tipo:
- Qualidade mesmo que custe velocidade → Quality even over speed
- Foco no usuário mesmo que reduza eficiência interna → User focus even over internal efficiency
Esse formato força decisões explícitas sobre trade-offs e evita ambiguidade em situações de conflito. Princípios bem definidos ajudam a guiar decisões distribuídas sem comprometer a consistência.
If the opposite of your strategy sounds stupid, it’s not a strategy.
Conclusão
Eriksson insiste que PMs não devem esperar permissão para pensar estrategicamente. Se a liderança não fornece clareza, cabe ao time de produto propor uma visão e uma estratégia. O time deve usar dados, discovery e hipóteses para provocar a conversa e elevar o papel do produto dentro da organização.